从苹果/谷歌口中抢下VIZIO 乐视冲击全球电视前五大！对话王蔚 揭秘VIZIO成功秘诀
从苹果/谷歌口中抢下VIZIO 乐视冲击全球电视前五大
北美液晶电视品牌VIZIO传即将出售，最终的买家就是中国乐视网，预料将于近期宣布。市场人士指出，若此交易成功，北美市场继夏普（SHARP）被海信拿下后，又一品牌被中国厂商攻陷，乐视加上VIZIO的整机今年销售量将上看1400万台，挤下日本索尼（SONY）跻身全球前5大电视品牌厂。
中国液晶电视市场低迷，中国品牌厂积极向海外布局，厂商靠着银弹在全球市场攻城略地。为抢进国际市场，除中国品牌外，更利用购买国际品牌，加快开拓各区市场的步伐。
为快速提高市占率，海信取得夏普北美商标使用权、TCL收购墨西哥三洋、创维则拿下东芝东南亚液晶电视品牌使用权，利用双品牌策略，快速提高市占率。
中国品牌拓海外市场
如今传出VIZIO将卖给中国乐视网，再次证明中国业者的企图心。VIZIO创办人王蔚为台裔美国籍，目前资产约为7.977亿美元（约257亿台币），VIZIO主要股东包括王蔚与其家族约占63~65%；瑞轩于今年4月处分持股后，原本20.4%的持股减至目前仅剩下8.3%的特别股，鸿海也剩下8.3%，因此本次出售一案，王蔚与其家族有绝对的主导权。
本次VIZIO出售案，传卖主开价约10~15亿美元（约323~485亿台币），价格比今年初夏普以21亿日圆（约7亿台币），将墨西哥工厂与北美品牌使用权卖给海信贵上许多倍。为抢下北美市场，中国厂商不惜砸重金，也要取得VIZIO这个品牌，据传有3家中国业者在抢夺。
王蔚家族拥有主导权
目前乐视已申请暂停交易，加上公司主管对内部发的信件也宣誓将要前进北美，种种迹像来看，乐视出线机率最大。
乐视为中国影音内容供应者，乐视今年的策略就是要积极拓展北美和香港市场，全年液晶电视出货量上看600万台，其主要代工厂为冠捷（TPV）250万台，鸿海（2317）100万台和中国的TCL200~250万台。
乐视已申请暂停交易
至于VIZIO今年液晶电视出货量上看800万台，主要代工厂为瑞轩（2489）250~300万台，冠捷350~400万台，鸿海约100万台。
奥维云网大资料产业链研究中心分析师王晓宇指出，乐视2015年在中国市场出货超过300万台，并入股国内彩电龙头TCL，成为其第2大股东，完成交互持股，成功在竞争惨烈的中国市场站稳脚步。
王晓宇说，乐视基于2015年的良好表现，今年更喊出中国内销450万台、外销出货150万台。他说，由于乐视利用网络不断创新销量，今年450万的出货目标将可达阵，为强攻外销市场，靠着收购品牌的方式来解决技术壁垒、贸易壁垒以及管道壁垒，更是势在必行的策略。
王蔚 没有台湾就没有VIZIO
创美格科技 6年赚6亿美元
2002年才创立的VIZIO，2009年第2季就成为美国市场占有率的第1名，达21.7％，远超过三星电子、Sony、Panasonic及夏普（Sharp）等大厂。这样的成绩，令人惊艳，更令台湾人感到骄傲。
VIZIO于2009年营业额突破25亿美元，并连续多年被誉为美国500最快速成长的私人企业之一。市调公司Deloitte and Touch亦评选VIZIO为全美前50名最快速成长的科技公司，《Inc.》杂志于2008年亦将VIZIO评选为计算机业与消费性电子产品业成长最快的公司。
市场上对VIZIO感到好奇，更频频询问公司创办人William Wang（王蔚英文名字）的背景。
其实王蔚出生在台湾，在台北市长大，念完小学后随着父母亲移民到美国夏威夷，「当时到夏威夷很可怜，一句英文都听不懂，生活，文化都不适应，」王蔚回忆，在夏威夷待了二年，无法适应，父母再带他转往加州。
后来王蔚适应美国生活后，个性开朗的他也交了不少朋友，甚至念到加州理工电机系，顶着优异的成绩毕业，马上就找到大同美国分公司的工作，一脚踏进信息业。
「其实我的工作都跟台湾脱离不了关系，从最早的大同，后来自创的MAG（美格科技），再到VIZIO等，都是靠台湾厂商支持才能生存下去，」王蔚说。
他认为台湾是信息研发制造大国，他长期在显示器产业工作，自然与台湾厂商建立良好的关系，也发展出特殊的伙伴关系。
像第一次创业，就是搭着计算机产业兴起，当时只有26岁的王蔚，决定离开大同自创MAG卖显示器，而台湾厂商就是他最大后盾。他在美国负责销售，台湾生产，一推出就创下佳绩，六年内达到6亿美元营业额，连他自己都吓一跳。「时机太好，卖什么都赚钱，」他说。
不过太快成功，又太相信自己，让他无法看到局势变化，没来得及因应，扩充太快导致倒赔4000万美元。「不是40万美元，是4000万！」他再次强调。
「价廉物美」策略进攻北美
自称是永远的梦想家，王蔚很快就再站起来，抵押自己的房子筹资再创设VIZIO，但这次他记取教训，充分授权，找团队，而不再是一人公司，「这次要打篮球，而不是打高尔夫了，」爱打高尔夫的他这样比喻着。
结果，遇上美国政府全力推动数字电视，消费者也对此新产品感到好奇，询问度很高。
经市调发现，买气迟未冲上来的原因是价位过高，大家仍在观望。王蔚决定以「价廉物美」策略进攻此全新的领域。
SONY在美打出9000美元一台平板电视，乏人问津。王蔚决定以3000美元不到的价格，抢占市场。他亲自拜访COSTCO（好市多）量贩业者，求他们给一次机会，在店内贩卖VIZIO电视。
王蔚回忆第一次找上好市多，好市多反问他们：「为何我们要卖你的产品？」王蔚回答：「我们是下一个SONY，下一个东芝。」结果好市多被他说服了，就决定给了他们一次机会。
「一台2499美元的平板电视，第一周就卖出2000台，破了COSTCO电视销售记录，」王蔚知道一定会成功，过去只是时机不对，但这次押对宝，低价出奇制胜。3、4个月后更成长到每周卖出9000台，让同业吓一大跳。
随后其他大卖厂纷纷主动找上他，敞开大门邀请Vizio把电视卖进去，包括Scars、Walmart。
打着「价廉物美」及「进攻大卖场」的策略，Vizio很快就占领美国消费市场，营业额在2007年达到20亿美元，成为全美前三大电视品牌之一。
在王蔚眼里却没把价格看得这么重要，「质量才是胜出的关键，」他说。
「价格要便宜太容易了，大家都会做，质量却是别人不易做到的事，」他说。
说到质量，王蔚还是不得不感谢台湾厂商给予的支持与配合，因VIZIO没有工厂，只负责品牌营销，研发制造都交由一流的台湾厂商，如瑞轩、鸿海及冠捷等代工。
靠着台湾的养分，打造今日美国第二，并且进攻到其他市场的VIZIO，王蔚除了感谢台湾供货商大力支持外，也要感谢台湾友人在他最穷困潦倒之际，仍愿意伸出援手帮助他；「台湾是我出生的地方，我的朋友及事业都来
王蔚想对台湾说的话
很多台湾业者想打品牌，登上国际舞台。但最重要的是观念要先改变，不要只想把钱拿去扩充工厂，买生产线及机台。要把钱拿去投资品牌，未来才有可能收成。
Vizio创办人王蔚 融合东西逐梦人生
经济日报╱记者翁台生、李玉焜／纽约报导
知名高清电视品牌Vizio的创办人王蔚站在东西方文化交会处，Vizio就是东西方融合的成功范例，并在2007年拿下全美电视销售冠军。他自信对美国电视消费市场的了解很少人比得上，也不担心Vizio的模式被复制，「我们对美国市场的掌握别人不见得学得来」。以下是专访摘要：
问：Vizio成功的秘诀是什么？
答：我们是亚洲与美国的混合商业模式，有亚洲思维与美国执行力，也有丰沛的亚洲工程人才与美国的市场策略，我们是一个多文化融合的例子。
台湾公司有很好的制造能力，愿意投资新工厂；我们有梦想，我愿意投资打广告，如果你给我5000万，我不会投资盖工厂，我不懂怎么盖厂，但台湾公司会，如果你给台湾公司5000万，他们不会拿这些钱去买足球广告，他们会说这太疯狂（Crazy）。
我把两者结合变成一个文化融合的成功经验，这是竞争对手所没有的，也是Vizio成功的秘诀。
问：谈谈你移民来美及求学历程？
答：我在台北出生，父亲是山东人，母亲是四川人，太太是印度尼西亚华侨，女儿在美国出生，我们是Global Chinese。我1976年来美国，迄今已38年，刚来时先在夏威夷住了两年，当时一句英文也不会讲，学会的第一个英文字是Transfer，因为我的Uncle跟我说搭巴士后要拿一个Transfer Ticket，在一天之内可以拿这张票去任何地方，所以这是我认识的第一个单字。
我在台湾念再兴小学，算是一个贵族学校，成绩也还可以，来到美国以后，也不懂英文，一个Transfer要写半天，每天在学校里发呆，假装我听得懂老师说什么，我相信我创业所需要的想象力就是在夏威夷引爆。
1978年我搬到加州，1982年我进了南加大，当时我想念建筑，但我妈说建筑师赚不到钱，「你要我付学费，你就去念电机」。我在南加大呆了四年，花了很多时间在外面Party，我的GPA只有2.3。大学毕业后，我所有的朋友都去念研究所，我也想念，但南加大拒绝我两次，因为我的GPA真的太差。
创业曲折 大起大落
问：你后来如何走上创业这条路？
答：我大学GPA不好，毕业出来找工作寄了100多份履历表，没有公司要我，唯一要我的公司就是台湾大同，那时候我找不到其他工作，所以我很「便宜」，我今天还记得当时的薪水是每月1750块，我在里面接电话当客服工程师。
但我认为大同的机会非常好，因为里面的人每两三年就辞职，他们跑掉我就接他们的事，那时候我也花很多时间想为什么我大学成绩那么差，所以我非常认真工作，人家不愿意做的事情我都做，在1986年以后，四年内我一路升到业务总监，负责整个北美市场。
后来，我的副总裁走了，我想应该是我来接啊！但他们请了另外一个人，我就觉得再待下去没什么希望，就自己出来开了一个公司叫美格（Mag Innovision）。
问：你不到30岁就赚到第一桶金，但后来又大赔，中间的转折如何？